Focus and Simplicity… can move mountains. (Steve Jobs)
Focus e Semplicità
Le imprese, in quanto insieme di elementi interdipendenti orientati a un obiettivo comune, sono sostanzialmente dei “sistemi complessi”[^n]: questo è universalmente accettato. Ciò nonostante le organizzazioni odierne, con qualche rara eccezione, sono strutturate in modo tale che ogni funzione (reparto, centro di costo o di profitto) sia responsabile dei propri risultati, e gestita come se fosse un’entità indipendente, nella convinzione che il risultato finale sia uguale alla somma dei singoli. Di conseguenza ognuno ha il proprio “conto economico”, le proprie procedure e indicatori di performance, la maggior parte dei quali creata senza tener conto dell’impatto sul resto della struttura.
La Teoria dei Vincoli
La Theory Of Constraints (“ToC”), è una “filosofia sistemica”, sviluppata intorno alla metà degli anni ’80 dal fisico israeliano Eliyahu Goldratt, relativa al modo di gestire le organizzazioni che si basa su una logica stringente di causa-effetto. Quali sono i pilastri di questa metodologia? L’assunto di base è che le organizzazioni, in quanto sistemi, in un dato momento hanno almeno un elemento (vincolo) che ne limita le performance.
La “prova” logica di questa affermazione sta nel suo contrario: se un sistema (o una organizzazione) non avesse nessun limite, le sue performance sarebbero infinite. Di conseguenza, poiché questo tipicamente non è vero, il sistema deve avere almeno un limite.
Il fatto che in un dato sistema i limiti, o vincoli, siano un numero limitato, era già stato dimostrato da Pareto con la regola 80/20, secondo la quale il 20% degli elementi produce l’80% del risultato. Questa regola, però, come lo stesso Pareto evidenziava, vale solo nei sistemi dove non ci sono interdipendenze; invece, quanto maggiore è il numero di dipendenze, tanto più elevata sarà la variabilità al punto che si può osservare che lo 0,1% del sistema è responsabile del 99,9% dei risultati!
Vincoli e non vincoli
Che cos’è un vincolo? Come abbiamo visto è una risorsa che condiziona le performance di un sistema. In un’impresa possono essere fisici (un macchinario, un centro di lavoro, il mercato, un fornitore…) oppure di «politica» aziendale. I vincoli fisici, che rappresentano talvolta l’oggettivo impedimento dell’impresa a migliorarsi per mancanza di possibilità di investimento (ad esempio macchinari nuovi, centri di lavoro obsoleti, ecc.), devono portare ad un processo di sfruttamento massimo se non di rimozione, una volta che siano stati individuati.
La conseguenza logica che deriva dal comprendere e accettare queste affermazioni, è la necessità di distinguere fra che ciò che limita le performance del nostro sistema (il “vincolo”) e ciò che invece non crea problemi (non è “vincolo”): intervenire su un fattore che non rappresenti un limite, infatti, non solo si rivelerà infruttifero — vale a dire non produrrà alcun miglioramento globale — ma potrebbe addirittura diventare controproducente!
La filosofia del “tanto più, tanto meglio” è valida esclusivamente per quei fattori (reparti, macchinari, impianti, risorse) che costituiscono un vincolo alla crescita dell’organizzazione. Come abbiamo appena visto, applicare la stessa regola a ciò che non rappresenta un vincolo, è utile solo fino a un certo punto, oltre il quale si potrebbero produrre addirittura danni all’intero sistema.
Fare Focus
Che significa focalizzare la propria attenzione? Tutti noi sappiamo che cercare di rivolgere la propria attenzione verso qualsiasi elemento del sistema equivale a disperdere la propria attenzione. Inoltre, istintivamente, sappiamo che fare focus significa “fare ciò che deve essere fatto” ma, alla luce di quanto evidenziato, possiamo dire che al termine focus si possa attribuire un significato ben preciso: “fare ciò che deve essere fatto E NON FARE ciò che non deve essere fatto”.
Allineare i sistemi di misura
La Teoria dei Vincoli