M i è capitato spesso di affermare che nel contesto economico e finanziario attuale, caratterizzato da una crisi strutturale del mercato, da processi di internazionalizzazione e da fenomeni di concentrazione nei settori industriali, il cambiamento è la regola e perciò le aziende, per garantire la continuità, devono rivedere e riadattare periodicamente il proprio modello di business.
Oggi, tuttavia, non è più sufficiente guardare solo al proprio interno: bisogna invece avere contezza anche delle caratteristiche dei propri competitor, in modo tale da individuare le possibili alternative di sviluppo. Ecco perché l’analisi competitiva, cioè dell’ambiente esterno, del settore specifico e della concorrenza, è diventata una parte fondamentale del processo di pianificazione strategica grazie alla quale diventa possibile:
- conoscere meglio il settore in cui opera;
- individuare opportunità e minacce derivanti dall’ambiente esterno;
- valutare i propri punti di forza e debolezza;
- analizzare le competenze distintive delle imprese concorrenti;
Il modo più semplice per iniziare una analisi competitiva è la raccolta sistematica dei bilanci degli operatori del settore (concorrenti e non), finalizzata a comprendere meglio il contesto operativo e le dinamiche relative. L’analisi dei bilanci permette di verificare, rispetto ai concorrenti, come l’azienda si posiziona in termini di struttura finanziaria, di struttura dei costi, di struttura delle immobilizzazioni e così via. Inoltre analizzare i tassi di crescita della concorrenza permette di orientare la propria strategia di crescita in modo sostenibile, senza creare false aspettative.
Per un efficace confronto, è opportuno definire un insieme di indicatori oggettivi, rappresentativi di un processo critico per l’azienda o di un’area strategica oggetto di potenziale cambiamento. A titolo di esempio, ecco alcuni degli indicatori utilizzati più frequentemente nell’analisi dei competitor:
- valore dei ricavi,
- margine operativo lordo (MOL),
- reddito operativo ,
- capitale circolante netto (CCN),
- patrimonio netto;
- ROI, ROE e ROS;
- indici di liquidità e solidità,
- incidenza degli oneri finanziari sul fatturato,
- EBIT su Oneri Finanziari (vedi Un Solo Indicatore per Mantenere l’Equilibrio Finanziario)
- indice di autonomia finanziaria,
- ricavi medi per addetto,
- costo del lavoro medio per addetto,
- durata media dei crediti e dei debiti,
- durata media del ciclo monetario.
Perché questo tipo di analisi assuma una valenza strategica, innescando un processo di miglioramento continuo, deve diventare un’attività effettuata in modo sistematico, attraverso un processo strutturato e coordinato dalla Direzione aziendale, che deve essere anche disponibile a condividere i risultati ottenuti e al confronto con tutte le risorse coinvolte nel processo.