> ## Content Index
> Fetch the complete content index at: https://www.menicucciassociati.com/llms.txt
> Use this file to discover other available public pages before exploring further.

# Il budget è morto? (parte 2)
- URL: https://www.menicucciassociati.com/il-budget-c3-a8-morto-parte-2/
- Published: 2017-01-02T13:27:00.000Z
- Updated: 2025-09-12T14:27:35.000Z
- Author: Brunello Menicucci
- Tags: #Migrated-1722007832435, #bmenicucci, #Import 2024-07-26 15:30

Nel mio precedente post “[Il budget è morto? (parte 1)](https://blog.menicucci.co/il-budget-%C3%A8-morto-parte-1-af1d68f17490?ref=menicucciassociati.com#.oe0jfy5ya)” ho evidenziato come il budget, lo strumento di pianificazione principale della stragrande maggioranza delle aziende, abbia perso di efficacia rispetto a mercati sempre più globalizzati e iper competitivi, arrivando addirittura a costituire una barriera alla crescita, alla coltivazione della relazione di lungo termine con i Clienti e un limite alla creatività e iniziativa personale.

Abbiamo visto, però, che un gruppo di aziende, diverse fra loro per dimensione, localizzazione geografica e settore di mercato, hanno iniziato a “sistematizzare” un certo *modus operandi* ([**beyond budgeting**](http://bbrt.org/?ref=menicucciassociati.com)**)** che più che la ricerca di efficienza, privilegia la gestione della complessità attraverso 12 principi, finalizzati a una *deregulation*, cioè al trasferimento delle decisioni dal centro alla periferia e alla ricerca di una maggiore flessibilità aziendale.

Tutto questo, sostanzialmente, si basa su:

- **Rolling forecast**, per sviluppare piani di previsione continui, ad esempio basati su 3–4 periodi consuntivi e 8–9 periodi previsionali
- [**Balanced scorecard**](http://www.blackstarconsulting.it/2013/08/la-balanced-scorecard/?ref=menicucciassociati.com), che permette di mappare gli obiettivi strategici, supportandone il coordinamento e il raggiungimento
- **Activity Based Costing**, per fornire una valutazione delle attività effettivamente svolte ed evidenziare costi “nascosti” all’interno dei processi aziendali

![](https://www.menicucciassociati.com/content/images/2024/07/1-h9dujimmldotodkvho8u-q.png)

Fra le aziende pioniere di questo nuovo corso vi è la **Svenska Handelsbanken** (SHB), che rappresenta un vero caso di successo: l’obiettivo strategico principale di SHB è di ottenere un *Return On Equity* superiore a quello ottenuto dalle media di banche comparabili in Europa e Scandinavia, obiettivo raggiunto grazie a:

1. Decentramento
2. Relazione con i Cienti
3. Costi più bassi della concorrenza

Da oltre 30 anni SHB rappresenta un modello di eccellenza, fra le banche europee, ottenendo le migliori performance su tutti gli indicatori economici e non (ROE, Utili per azione, rapporto costi/ricavi, soddisfazione dei Clienti).

L’implementazione dei principi del **beyond budgeting** hanno permesso, dunque, la creazione di un circolo virtuoso (fattore comune a tutte le aziende che usano tale metodica) dove:

- SHB è la prima scelta per i laureati svedesi: un’azienda dove il turnover impiegatizio è il più basso del settore, dove l’ambiente è stimolante e le persone sono incentivate ad assumersi personalmente le responsabilità grazie alla libertà di gestire la propria attività/reparto.
- SHB è una delle aziende preferite dai Clienti, grazie a:
- **Qualità della relazione coi clienti**: eccellenza, di anno in anno, nel livello di soddisfazione della clientela; numero bassissimo di reclami; monitoraggio costante dei clienti acquisiti/persi
- **Eccellenza operativa**: SHB ha i costi più bassi di qualsiasi altra banca europea; il tasso più basso di crediti inesigibili;
- **Innovazione**: SHB è stata votata come miglior banca internet nel 2000; ogni prodotto della concorrenza viene analizzato attentamente dagli uffici locali e il relativo feedback inviato al reparto sviluppo prodotti
- SHB è considerato uno dei migliori investimenti: ogni anno batte la concorrenza con un Return On Equity più alto e un rapporto costi/ricavi migliore delle concorrenti
- SHB è un punto di riferimento in termini di etica e di standard sociali, grazie al perseguimento di obiettivi di lungo termine sia per l’azionariato che per l’ambiente sociale.

![](https://www.menicucciassociati.com/content/images/2024/07/1-whmyv3poerirf-3oulikyw.png)

Casi come questo dimostrano come, dal punto di vista della leadership, le relazioni centro-periferia cambiano in modo radicale. Infatti in questo secondo caso:

- L’impresa è realmente orientata cliente, soprattutto grazie alla responsabilizzazione della “prima linea” operativa e attraverso l’empowerment del personale;
- La sede centrale diventa un *fornitore di servizi* che, anziché impartire comandi a cascata, supporta i centri di profitto. Molti processi decisionali sono sviluppati in periferia, che rappresenta il punto di maggiore conoscenza delle esigenze di un mercato globale e instabile;
- La Direzione aziendale fornisce linee di governance, valori chiari e suggerimenti in ambito di strategie generali;
- la mission e la vision aziendale sono note e condivise da tutto il personale.

Attraverso l’implementazione di questa metodica organizzativa, le aziende hanno modificato gli schemi per la gestione dei processi, apportando cambiamenti significativi finalizzati a:

- Definire obiettivi variabili, permettendo così l’eliminazione del budget e del relativo processo di definizione di target “rigidi”; questo permette una maggiore agilità nonché l’eliminazione del processo, spesso rischioso, di negoziazione di target legati all’incentivazione personale; nella logica **Beyond Budgeting**, i premi sono legati a un successo di gruppo e, di solito, remunerati attraverso la partecipazione azionaria, che fornisce una spinta motivazionale notevole al miglioramento delle prestazioni;
- Coordinare al meglio le risorse, permettendo a tutti i reparti di disporre delle risorse (tangibili ed intangibili) necessarie ad affrontare il mercato.

In conclusione il modello **Beyond Budgeting** intende fornire un modello economico-organizzativo innovativo che permetta di gestire la crescente complessità del mercato attuale. Si tratta di un approccio basato su semplicità e flessibilità come strumenti strategici/operativi utili per reagire agli stimoli incostanti del mercato.

In Italia questo metodo ha ancora bisogno di essere fatto conoscere, e di essere applicato, alla luce delle esperienze di successo in ambito internazionale: si tratta di una metodica applicabile, senza particolari criticità, anche nel mondo delle Piccole e Medie Imprese, dove il modello **Beyond Budgeting** potrebbe portare notevoli benefici.

![](https://www.menicucciassociati.com/content/images/2024/07/1-nuwuprimeirgtke5fn688q.png)

Nella vostra azienda com’è il processo di Budget? Pensate che sia ancora utile? Lasciate il vostro commento o per saperne di più non esitate a contattarci, richiedendo subito una [consulenza gratuita](http://www.menicucci.co/contatti?ref=menicucciassociati.com).